¿Sabía que en Colombia un CEO puede ganar entre COP 1.5 y 2.5 mil millones al año? Ese rango cambia la forma en que las compañías diseñan paquetes y alinea incentivos con resultados.
En este informe describimos cómo se arma el paquete: salario base, bonos por desempeño y equity a largo plazo. También mostramos datos locales y comparativos regionales para empresas medianas en Bogotá y operaciones multilatinas.
Presentamos cifras clave: CFO/CPO/CTO suelen recibir ~COP 800M–1.5M; el CFO representa cerca de 1/3 del TDC del CEO según CAP. Los targets de bonus comúnmente son 160% del salario para CEO y 100% para CFO.
Nuestra guía explica estructura, rangos por rol, tendencias en LTI (subida 9–11%) y ajustes prácticos para juntas y comités. Al final, podrá tomar decisiones informadas para atraer y retener liderazgo con un esquema de compensation competitivo y sostenible.
Conclusiones clave
- Mostramos rangos salariales y mixes por rol con datos de Colombia.
- Explicamos cómo combinar salario, cash y equity para alinear incentivos.
- Detallamos targets de bonus y la relación CFO–CEO según CAP.
- Analizamos tendencias recientes en LTI y su impacto en paquetes.
- Ofrecemos criterios para benchmarking y diseño de equity práctico.
Guía esencial: alcance, objetivos y cómo leer esta guía definitiva para Colombia
Aquí describimos cómo interpretar benchmarks y convertir trends globales en decisiones prácticas para el mercado colombiano. Nuestro objetivo es apoyar a ceo, juntas y equipos de HR en el diseño y la auditoría de executive compensation.
La guía usa datos CAP 2023: target de bonus ceo 160% del salario; CFO 100%; LTI ~60–70% del mix. También mostramos rangos locales: ceo COP 1.5–2.5 billones y otros roles ~0.8–1.5. Incluimos marcos regulatorios clave (Dodd‑Frank: say‑on‑pay, pay ratio, clawbacks y voto en golden parachutes).
- Qué buscamos: ayudar a diseñar paquetes de executive compensation alineados con resultados y buen gobierno.
- Cómo navegar: del fundamento a recomendaciones prácticas; tablas con median y percentiles para comparar companies y sectores.
- Fuentes: benchmarks internacionales vs. realidad local; instrucciones para ajustar por tamaño y rentabilidad de la company.
- Lectura rápida: identifique apartados clave para comités y apartados prácticos para talento y finanzas.
Estructura de pago ejecutiva: de salario base a incentivos de largo plazo
Desglosamos cómo se combina salario fijo, bonos y equity para alinear incentivos y retener talento.
Salario base y su rol
El base salary funciona como ancla del paquete. Lo ajustamos por tamaño de la compañía y mercado local.
Para un ceo suele representar una porción menor del mix cuando hay LTI fuerte. Mantener equilibrio reduce riesgo de cortar incentivos a largo plazo.
Bonos anuales y métricas
Los bonuses conectan resultados operativos con pago inmediato. Usamos métricas como ingresos, margen y flujo de caja.
Target: CEO ~160% del salario; CFO ~100%. En 2023 los pagos reales fueron ~117–122% del target.
Long-term incentives y equity
Long-term incentives incluyen performance shares, RSUs y stock options. Aproximadamente 60% del LTI se liga a performance.
El mix objetivo: LTI ~70% para ceos y ~60% para CFOs. Las stock awards y opciones se consolidan con vesting plurianual y políticas de holding.
| Elemento | Propósito | Indicador típico |
|---|---|---|
| Base salary | Estabilidad | % del paquete: variable por tamaño |
| Bonos anuales | Resultados cortos | Targets: CEO 160%, CFO 100% |
| Long-term incentives | Creación de valor | LTI: CEO ~70%, performance ≈60% |
Compensación total para directores C-level en empresas medianas
Ofrecemos una radiografía práctica de salarios y mixes de pago para orientar comités y equipos de HR en Colombia.
Referencia Colombia: los ceo suelen ubicarse entre COP 1.5–2.5 mil millones. Otros roles senior (CFO/COO/CTO) se mueven ~COP 0.8–1.5 mil millones. Muchas multinacionales en Bogotá añaden equity y planes de retención.
Comparativos internacionales para benchmarking regional
En México, un ceo de company mediana ronda MXN 9 millones; sus CFO/COO/CTO ~MXN 4.1–4.5 millones. Brasil muestra CEO ≈ BRL 1.9M y roles financieros ~BRL 0.85–0.95M. En Chile, CEO CLP 250–400M y otros C‑level 150–250M.
- Mostramos rangos actuales y drivers: tamaño, sector y acceso a capital elevan la banda.
- El mix de equity y bonuses explica por qué la total compensation internacional suele ser mayor.
- Vigilamos la proporción CFO ≈ 1/3 del pay del ceo, útil para calibrar ofertas.
| País | CEO (base aproximada) | Otros C‑level |
|---|---|---|
| Colombia | COP 1.5–2.5B | COP 0.8–1.5B |
| México | MXN 9M | MXN 4.1–4.5M |
| Brasil | BRL 1.9M | BRL 0.85–0.95M |
Recomendamos ajustar por moneda y costo de vida al usar estos benchmarks. Así diseñamos compensation packages competitivos y sostenibles para la market local y regional.
Factores que determinan la compensación: tamaño, industria, desempeño y experiencia
Determinantes clave influyen en cuánto se paga a los altos ejecutivos y cómo se arma cada paquete.
Company performance: rentabilidad, ingresos y TSR
La company performance condiciona bonos y LTI. Ingresos crecientes, mejores márgenes y flujo de caja fuerte suelen elevar pagos variables.
Incorporamos el total shareholder return como métrica para alinear valor con accionistas. Estudios muestran que cuando la equity está bien diseñada, el realizable pay se correlaciona con TSR.
Impacto de la industria y el ciclo
Las industries marcan el mix: tech y finanzas privilegian variable y equity; consumo y minería pagan más fijo según la coyuntura.
En fases de crecimiento es común aumentar bonos ligados a revenue y objetivos operativos.
Ubicación, tenencia y perfil
Bogotá y roles multilatinos suelen ofrecer primas por mercado y movilidad. La tenure media: CFO ~5 años, CEO ~7 años.
Perfiles con escasez de habilidades, alto riesgo o claros planes de sucesión reciben mayor pay y vesting más largo para retener talento.
- Calibramos metas con escenarios y bandas de pago para reducir sobrepago por azar.
- Vesting plurianual y cláusulas de retención ayudan durante transiciones estratégicas.
Desempeño vs. pago: ¿cómo alinear incentivos con resultados sostenibles?
Medir correctamente el valor realizado por un ceo ayuda a que el pay refleje creación de valor real.
Realizable pay recoge lo que un ejecutivo puede realmente obtener y supera al valor al grant date.
Estudios de Pay Governance muestran correlación entre realizable pay y total shareholder return cuando la equity pesa en el paquete. MSCI detectó periodos (2006–2015) donde altos salarios no trajeron mayores retornos.
Estrategias para reducir riesgos
- Usar métricas financieras y TSR con ventanas multianuales para medir company performance.
- Implementar caps, modifiers ESG y cláusulas de malus & clawback para evitar pagos por fallas.
- Realizar back‑testing anual de metas y revisar sensibilidad ante shocks de market.
| Indicador | Por qué usarlo | Práctica recomendada |
|---|---|---|
| Realizable pay | Mide pago efectivo posible | Equity con performance y vesting plurianual |
| TSR multianual | Reduce ruido de corto plazo | Ventana 3–5 años |
| Malus & clawback | Previene pagos por fallos | Diferimiento y recuperación ante mala conducta |
Como equipo, recomendamos comunicar con claridad la lógica de métricas y evitar umbrales laxos que desconecten el executive pay del rendimiento real.
Gobierno corporativo y regulación que inciden en los paquetes
Los marcos legales de EE. UU. y Europa han cambiado la conversación sobre transparencia y responsabilidad en remuneración. Esto obliga a que el diseño del paquete sea claro, justificable y alineado con resultados medibles.
Estados Unidos: reglas clave y efectos prácticos
Dodd‑Frank exige say‑on‑pay trienal, disclosure de pay ratio y políticas de clawback. Estas reglas presionan a que la ceo compensation incluya métricas verificables y cláusulas de recuperación.
Europa: voto de accionistas y mayor transparencia
En la UE y el Reino Unido se requieren votos periódicos sobre política de remuneración y reportes más detallados. Países como Suiza y Bélgica han elevado la exigencia de vincular pay a benchmark interno.
Implicaciones prácticas para comités locales
Para nosotros, los compensation committees deben anticipar expectativas de inversionistas (incluidos fondos que siguen al S&P 500) y adoptar políticas de malus & clawback.
- Calendario de revisión anual y asesoría externa independiente.
- Divulgación clara de métricas, pay ratio y cláusulas de recuperación.
- Independencia del comité y pruebas de benchmarking contra empleados.
| Jurisdicción | Obligación | Impacto en diseño |
|---|---|---|
| EE. UU. | Say‑on‑pay, pay ratio, clawback | Mayor disclosure y vesting ligado a performance |
| UE/UK | Voto vinculante, transparencia | Estructuras más públicas y comparables |
| Colombia (práctica) | Mejores prácticas esperadas | Políticas internas, revisión y comunicación al mercado |
Recomendamos políticas claras de malus & clawback y reportes periódicos. Así reducimos riesgos reputacionales y de cumplimiento y alineamos la compensation con el valor real de la company.
Tendencias presentes en 2023-presente: lo que vemos en salarios, bonos y LTI
En los últimos años identificamos movimientos moderados en salary y un crecimiento del peso del equity. Estos trends reflejan una fase de estabilización tras el repunte post‑pandemia.
Salarios: incrementos moderados y estabilización
Los datos CAP 2023 muestran cambios medianos: +0% para ceo y +4% para CFO. El 72% de los CFO y el 50% de los ceos recibieron ajustes.
Bonos: pagos en línea con el desempeño operativo
Los bonuses se mantuvieron planos frente a 2022. En general, los pagos estuvieron cerca del target (CEO 160% salary; CFO 100%).
Long-term incentives: mayor peso de equity y performance-based pay
Las LTI crecieron: +9% para ceo y +11% para CFO. Aprox. 60% del LTI ya se liga a performance y equity gana protagonismo.
Mix de pago objetivo y tenencia
El mix se inclina hacia variable sobre fijo. Esto afecta el executive pay y la forma de retener talento. La tenure media (CEO 7 años; CFO 5) exige estrategias específicas de retention.
Desglose por rol: CEO, CFO, CTO/ CIO, CMO, CHRO y COO en empresas medianas
Presentamos un resumen práctico del pay por rol y qué mueve cada componente. Nuestro objetivo es facilitar la comparación y el diseño de paquetes competitivos en Colombia.
CEO: estructura y relación con el mercado
El paquete típico mezcla salary, bonuses y LTI. En Colombia los ceo salaries suelen ubicarse entre COP 1.5–2.5 billones.
Recomendamos LTI que represente ~70% del mix para alinear con creación de valor.
CFO vs CEO: proporción y métricas
El CFO suele representar ≈1/3 del TDC del ceo según CAP 2023. Target de bonus: CEO 160% del salary y CFO 100%.
Las métricas clave para el CFO deben incluir caja, control financiero y flujo operativo.
CTO / CIO: primas por transformación
CTO y CIO reciben primas por digitalización, ciberseguridad y modernización. Su paquete incorpora equity y formación continua.
CMO y CHRO: equity, ESG y marca
CMO y CHRO suman métricas de marca empleadora y ESG al variable. Es común asignar RSUs o stock options selectivas.
COO: eficiencia y productividad
El COO se remunera por KPIs de eficiencia, costos y servicio. Los incentives deben medir productividad y seguridad operacional.
| Rol | Rango salarial (COP) | Componente clave |
|---|---|---|
| CEO | 1.5–2.5B | Salario + bonuses + LTI (~70% LTI) |
| CFO | 0.8–1.5B | Control caja, bonus 100%, LTI ~60% |
| CTO/CIO | 0.8–1.5B | Primas por digitalización, equity y formación |
| CMO/CHRO | 0.8–1.2B | Marca empleadora, ESG y RSUs/options |
| COO | 0.8–1.5B | KPIs operativos e incentives ligados a eficiencia |
Para evitar solapamientos, proponemos objetivos distintos por función y ajustes de vesting que reduzcan duplicidad de premios entre equipos.
Cómo diseñar y auditar paquetes competitivos en Colombia
La auditoría de un paquete debe combinar benchmarking riguroso y pruebas de sensibilidad para garantizar que el pay motive resultados sostenibles.
Benchmarking: definimos peers por tamaño y sector, normalizamos por moneda e inflación y ajustamos por costo de vida. Usamos median y percentiles para comparar compensation packages entre companies del mismo market.
Benchmarking: peers adecuados, moneda y ajustes por industria
Seleccionamos peers locales y regionales. Convertimos cifras y aplicamos ajustes sectoriales antes de fijar targets.
Métricas de desempeño: mix financiero, TSR y ESG medibles
Priorizamos revenue, earnings y TSR multianual. Añadimos KPIs ESG con pesos claros para evitar ambigüedad en el pay.
Estructura de equity: stock options vs. RSUs vs. performance shares
Comparamos dilution, retención y alineación. CAP 2023 muestra ~60% del LTI ligado a performance; favorecemos performance shares y stock awards cuando buscamos vincular growth con retención.
Políticas de buen gobierno: disclosure, malus & clawback y vesting
Recomendamos disclosure transparente, malus & clawback claros y vesting plurianual. Integramos cash y cash compensation eficiente sin inflar el fijo.
| Elemento | Por qué | Recomendación |
|---|---|---|
| Benchmark | Comparabilidad | Peers por tamaño/sector |
| Métricas | Medición objetiva | TSR + revenue + ESG |
| Equity | Alineación a largo plazo | Performance shares + RSUs |
Simulamos escenarios y definimos límites por resultados extremos. Nosotros establecemos calendarios de revisión y rol del comité y asesores para mantener competitividad y cumplimiento.
Lo que recomendamos hacer ahora para decidir con datos y ganar al mercado
Actuemos ahora con datos para diseñar paquetes que atraigan talento y mejoren resultados. Actualicemos benchmarks y bandas por rol y sector, con especial foco en telecom, infraestructura y consumo en Colombia.
Alineemos la compensation del ceo y el executive compensation con métricas de valor (TSR, ROIC) y KPIs operativos. Recalibremos pesos de LTI y performance shares para incentivar crecimiento sostenible.
Revise políticas de disclosure, clawbacks y gobernanza. Adapte salaries y bonus targets según oferta local y competencia regional. Planifique revisiones semestrales y modele escenarios de growth y estrés.
Ejecute en fases: quick wins en métricas y bonos; mediano plazo en equity y vesting. Así las companies earn ventaja competitiva de talento sin poner en riesgo caja ni dilución.
